Gagner en qualité
Améliorer l'organisation & assurer un management de transitionCompétences
Méthodologie d'accompagnement éprouvée
Cadrage, diagnostic et résultats.
Maitrise des démarches de résolution de problèmes
DMAIC (Black belt 6 sigma), PDCA
R&D et Production
10 ans de pratique du Lean en Recherche & développement et en Production
Expérience qualité
20 ans de pratique Qualité dans l’industrie automobile
Management R&D international
Un grand constructeur automobile a pris pied au Brésil à la fin des années 90. En 2006, les 2 usines existantes, une à Buenos Aires en Argentine, l’autre à Porto Real au Brésil, sont complétées par le déploiement d’équipes R&D, à Buenos Aires et à Sao Paulo. La division Amlat est alors une BU avec sa propre direction R&D et doit parvenir à équilibrer ses comptes et réussir les projets lancés en parallèle dans ses 2 usines.
La création de ces bureaux d’études en Amérique du Sud répond à la nécessité de faire un saut en productivité et en autonomie, auparavant les études étaient largement dépendantes des ressources françaises.
En tant que responsable de service j’ai réussi la montée en compétences de mes équipes locales grâce à la mise en place d’Obeya, d’unités autonome de conception, de management visuels, de standards communs partagés entre mes équipes argentines et brésiliennes et grâce à divers chantiers Lean (Hoshin et Atouva notamment). Après mon départ, un cadre local a su maintenir un bon niveau de prestation sans procéder à de nouvelles expatriations.
David Jamin
Standard de développement
Une entreprise historique perd parfois ses repères et se laisse dépasser par la concurrence. Finalement, chaque responsable de projet construit son propre planning, basé sur son expérience propre, et cette situation s’impose presque comme une certaine logique. Pour parvenir à améliorer ses lancements de nouveaux produits et que chacun profite à nouveau des expériences des autres, la mise en place d’un planning projet standard est réussie.
Cela se fera grâce à la coopération de l’ensemble des équipes de cette belle PME, lors d’un chantier Hoshin où marketers, designers, concepteurs, méthodistes, fabriquant, qualiticien, acheteurs travailleront ensemble. Ce standard, approuvé en Comité de Direction, pourra bien sûr servir de base aux nouveaux projets, mais surtout et bien sûr, il pourra être amélioré, corrigé au fur et à mesure de la vie de l’entreprise. Rien ne se bâtit sur du sable !
Plan de surveillance
« Imaginez-vous arrivant dans une situation où chaque projet est en difficulté. Où les incendies se succèdent. Le plaisir que vous prendrez à être un héros, un super pompier, est dangereux. Il faut éteindre les incendies mais surtout éviter leur réapparition en traitant les causes racines. Et rien n’est moins difficile.
J’ai tout d’abord appliqué les recettes classiques, remettre de l’ordre, mieux planifier, mieux piloter. Les incendies persistent cependant… Cela ne suffit pas. Une rupture est nécessaire, comment y parvenir ?
Finalement, après différents benchmarks j’ai décidé de lancer un grand chantier de 3 jours réunissant l’ensemble des acteurs de la problématique rencontrée. J’obtiens la participation de tous et pendant ces 3 jours se mêlent retours d’expériences, comparatifs (benchmark), analyse, remise en cause, vérification terrain… Finalement une solution en totale rupture est décidée, le plan de surveillance passera désormais d’une forte culture de l’exploitation de mesures faites par des machines, à des mesures plus basiques, rapides et moins précises faites par des hommes. En récompense les retouches liées aux défauts qualité baissent de 30% dès le début de la mise en oeuvre de cette nouvelle démarche de surveillance ! Et tout ceci se pérennise avec en même temps la division par 5 des investissements prévus en moyens de contrôle. »
Processus d’innovation
Comment relancer, stimuler, la créativité des équipes ? Comment identifier les attentes clients sans procéder à une coûteuse analyse de marché ?
Vos équipes sont souvent composées d’amoureux du produit qu’ils développent, produisent, vendent. Appuyez-vous sur elles !
En organisant un simple concours : Quelles innovations aimeriez-vous voir apparaitre sur les produits sur lesquels vous travaillez tous les jours ?
Des récompenses limitées et valorisantes pour les meilleures idées et les plus grands contributeurs. Et la création d’équipes projets innovations par les proposants eux-mêmes, en structures ad-hoc, qui reportent elles-mêmes au DG de l’entreprise sur l’avancement des innovations retenues. Et voilà un pari presque gagné. Reste à accompagner ses équipes, ne pas laisser le mouvement vertueux s’essouffler. Et cela n’intègre pas l’effet fortement renforcé sur la solidarité et la motivation de vos équipes…
