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Gagner en qualité et en performance

Améliorer l’organisation

Assurer un management de transition

Compétences

Méthodologie d'accompagnement éprouvée

Cadrage, diagnostic et résultats

Maitrise des démarches de résolution de problèmes

DMAIC (Black belt 6 sigma), PDCA

R&D et Production

10 ans de pratique du Lean en Recherche & Développement et en Production

Expérience Qualité

20 ans de pratique Qualité dans l’industrie automobile

Management R&D international

E

Un grand constructeur automobile a pris pied au Brésil à la fin des années 90. En 2006, les 2 usines existantes, une à Buenos Aires en Argentine, l’autre à Porto Real au Brésil, sont complétées par le déploiement d’équipes R&D, à Buenos Aires et à Sao Paulo. La division Amlat est alors une BU avec sa propre direction R&D et doit parvenir à équilibrer ses comptes et réussir les projets lancés en parallèle dans ses 2 usines.

E

La création de ces bureaux d’études en Amérique du Sud répond à la nécessité de faire un saut en productivité et en autonomie, auparavant les études étaient largement dépendantes des ressources françaises.

En tant que responsable de service j’ai réussi la montée en compétences de mes équipes locales grâce à la mise en place d’Obeya, d’unités autonome de conception, de management visuels, de standards communs partagés entre mes équipes argentines et brésiliennes et grâce à divers chantiers Lean (Hoshin et Atouva notamment). Après mon départ, un cadre local a su maintenir un bon niveau de prestation sans procéder à de nouvelles expatriations.

David Jamin

Associé

Standard de développement

Une entreprise historique perd parfois ses repères et se laisse dépasser par la concurrence. Finalement, chaque responsable de projet en vient à construire son propre planning, basé sur son expérience propre, et cette situation s’impose presque comme une certaine logique. Pour parvenir à améliorer ses lancements de nouveaux produits, chacun doit profiter à nouveau des expériences des autres, pour ce faire un planning standard est incontournable..

Ce standard sera élaboré grâce à la coopération de l’ensemble des équipes de cette belle PME, lors d’un chantier Hoshin où marketers, designers, concepteurs, méthodistes, fabriquants, qualiticiens et acheteurs travailleront ensemble. Ce planning type, approuvé en Comité de Direction, sert de base aux nouveaux projets et il évolue, se corrige, s’améliore au gré de la vie de l’entreprise. Rien ne se bâtit sur du sable !

Plan de surveillance

« Imaginez-vous arrivant dans une situation où chaque projet est en difficulté. Où les incendies se succèdent. Le plaisir que vous prendrez à être un héros, un super pompier, est dangereux. Il faut éteindre les incendies mais surtout éviter leur réapparition en traitant les causes racines. Et rien n’est moins difficile.

J’ai tout d’abord appliqué les recettes classiques, remettre de l’ordre, mieux planifier, mieux piloter. Les incendies persistaient cependant… Cela ne suffisait pas. Une rupture est nécessaire, comment y parvenir ?

Finalement, j’ai lancé un grand chantier de 3 jours réunissant l’ensemble des acteurs de la problématique rencontrée. Pendant ces 3 jours se mêlent retours d’expériences, comparatifs, analyses, remises en cause, vérifications… Finalement une solution en totale rupture est décidée : la surveillance passera de l’exploitation de mesures automatisées à des contrôles basiques, rapides et moins précis, fais par les opérateurs.
En récompense, dès la mise en oeuvre de ce changement, les retouches baissent de 30% ! Et ceci s’accompagne dans le même temps de la division par 5 des investissements prévus en moyens de contrôle. »

Processus d’innovation

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Comment relancer, stimuler, la créativité des équipes ? Comment identifier les attentes clients sans procéder à une coûteuse analyse de marché ?

Vos équipes sont souvent composées d’amoureux du produit qu’ils développent, produisent, vendent. Appuyez-vous sur elles !

 

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En organisant un simple concours : Quelles innovations aimeriez-vous voir apparaitre sur les produits sur lesquels vous travaillez tous les jours ?

Des récompenses limitées et valorisantes pour les meilleures idées et les plus grands contributeurs. La création, par les proposants eux-mêmes, de micro équipes projets innovations en structures ad-hoc reportant au DG de l’entreprise. Procéder en boucles courtes avec des tests clients au plus tôt et fréquents….

Et voilà un pari presque gagné. Reste à accompagner ses équipes, ne pas laisser le mouvement vertueux s’essouffler. Et cela s’ajoute au renforcement de la solidarité et de la motivation de vos équipes…